PDI (Plano de Desenvolvimento Individual): o que é e como fazer?

Que as empresas são feitas por pessoas é um fato, e o engajamento de todos os  colaboradores é um elemento crucial para que uma organização se desenvolva e obtenha sucesso.  Colaboradores motivados elevam o patamar de uma empresa, e para que isso aconteça é necessário investimento – de tempo e de recursos.

Segundo a série Talent 2020, valorizar o trabalho e qualidade de vida dos colaboradores corporativos garante que os talentos não busquem por novos empregos e se mantenham por mais tempo em uma única empresa. Diante de um cenário de constante rotatividade de colaboradores, conseguir retê-los ou manter o poder de atração a longo prazo tornou-se um desafio no mercado de trabalho, por isso, utilizar-se de ferramentas como um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) pode possibilitar o crescimento de um negócio tendo um time altamente qualificado.

O frio na barriga necessário para aceitar os desafios

Entender as vantagens da adoção de um PDI dentro de uma empresa não é simples. De acordo com o consultor, escritor e conferencista da área de desenvolvimento organizacional, RH e liderança, Rogério Chér, “as pessoas sentem que aprendem aceleradamente quando sentem frio na barriga, e quando esse frio na barriga  é acompanhado de uma gestão próxima, de um líder coach, que está ali na beira da piscina, quando o indivíduo é posto a nadar sem bóia, traz a aceleração da percepção de crescer como pessoa e profissional, e contribui enormemente com a sensação do engajamento dentro da organização”.

Chér ressalta que “o PDI é a materialização de toda essa história. Meu movimento como gestor é desafiar, pôr o necessário frio na barriga da equipe e fazer a gestão próxima, identificar o que falta a cada um deles em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes”. O PDI se baseia no frio da barriga mencionado por Chér. Quando o indivíduo se acostuma com os desafios que lhe são impostos diariamente, é importante desafiá-lo novamente, porque este é o ciclo de aprendizagem organizacional.

Universidade do desaprendizado

Por anos nós entendemos que, no meio corporativo, as pessoas de alta performance eram aquelas que já haviam acumulado conhecimento e experiência suficientes para todos os possíveis desafios empresariais. Mas o século 21 mudou esse cenário. O colaborador de alta performance é o que aprende, e não necessariamente o que já sabe. Chér instiga a reflexão ao dizer que “algumas universidades corporativas mundo afora falam na universidade do desaprendizado. É um jeito provocativo de dizer o seguinte: tudo aquilo para o que eu e você fomos preparados até hoje, não serve amanhã”.

A transformação exponencial dos cargos no ambiente profissional exige que as pessoas sejam especialistas não apenas no que fazem, mas em como aprendem aquilo que farão.

“Há um momento para comandar, há um momento para ser assertivo e dizer: é por aqui ou é por lá, sobretudo em momentos de crise as pessoas querem um gestor forte no centro, no comando, muito assertivo, direcionando o caminho. Mas no dia a dia, há muita oportunidade para aprender juntos, errando, e o PDI consolida por um tempo esses aprendizados necessários, muitas vezes baseados nas tentativas frustradas.”

– Rogério Chér

O PDI precisa ser construído no contexto de frio na barriga mencionado por Chér. As pessoas precisam se sentir desafiadas para cumprir seu papel. O PDI também é uma oportunidade de um diálogo de carreira e de coaching, porque esse é o momento que o gestor faz perguntas de coaching para o seu liderado.

Como metrificar o PDI

Para metrificar o PDI, é preciso desafiar as pessoas. Se no PDI de um colaborador está indicado que ele precisa do conhecimento X e da habilidade Y, os desafios que o trarão para a realidade do cotidiano precisam ir de encontro e colocar tais aprendizados à prova.

“É no aprendizado prático, no on job to be done, que as pessoas encontrarão a oportunidade de responder aos seus desafios”, afirma Chér. “As pessoas precisam perceber que são capazes de encontrar respostas dentro delas, de recorrer aos colegas e de aprender ao lado da equipe com a qual trabalham”, conclui o palestrante.

O PDI é um exercício prático, de experimentação e aprendizado, de erro e de pivotagem. A metrificação é como se assume um desafio grande: dividi-lo em pequenos desafios e testar a prontidão de um indivíduo aos poucos, diante de cada um dos desafios que ele ainda não domina, mas aprenderá na prática.

Atualmente, o Brasil possui cerca de 14 milhões de desempregados para os quais não existe agenda clara. Por outro lado, um grupo de pessoas trabalha em dobro, acumulando tarefas em prazos apertados. Conforme afirma Chér, “o problema é que desafio não é excesso de trabalho. Você pode ter pessoas em sua equipe lotadas de trabalho, mas que estão entediadas e apáticas, sem o tal frio na barriga”.

Os gestores conseguem acelerar a aprendizagem organizacional quando desfazem essa confusão entre muito trabalho e necessariamente muito desafio. Existem pessoas com muito trabalho e pouco desafio. Por isso, as lideranças precisam construir um ambiente de engajamento e alta performance na empresa.

Os ciclos de gestão de desempenho foram feridos nos últimos anos por vários motivos. Em primeiro lugar, por avaliações anuais ou semestrais. Ora, num mundo de mudanças exponenciais, não dá para a gente ter um momento pontual ou dois momentos específicos onde o tema de aceleração de aprendizagem, de crescimento das pessoas como indivíduos e profissionais, sejam a pauta do

momento. Isso precisa ser a toda hora.

Lideranças e a gestão de desempenho

O principal erro na credibilidade do processo de gestão do desempenho é o quanto ele se tornou pontual e casual, e não sistêmico e presente a todo momento. Outro aspecto a ser observado é o péssimo uso das curvas forçadas nas reuniões de calibragem e desempenho. “A curva forçada é remédio, é antibiótico. Ela serve sim para momentos pontuais, para corrigir, por exemplo, uma distorção no comportamento da liderança, que não é meritocrática. Mas não se toma antibiótico indefinidamente. Ele tem um uso tópico. O uso prolongado do antibiótico mata a organização, que começa a viver terror psicológico, e confundir avaliação de desempenho com julgamento e sentença, sem direito à defesa”, compara Chér.

“Ser líder não é prêmio ou recompensa, é responsabilidade.”

Rogério Chér

Processos de avaliação de desempenho precisam ter um cunho maior de aprendizagem e evolução da identidade das pessoas com a cultura organizacional, ou seja, que elas cresçam cada vez mais com a cara da organização, e não de julgamento e sentença, ou pior ainda, de processos de avaliação de desempenho que resultem em feedbacks e PDI’s contaminados por remuneração, bonificação, comissionamento, participação em programas de ação da empresa.

“Você não pode macular o processo de aprendizagem com a pauta de remuneração. São pautas diferentes que no calendário corporativo precisam estar deslocadas e separadas pontualmente uma da outra, para que você não polua a conversa sobre desempenho, aprendizagem e crescimento com temas de promoção, mérito e bonificação”, ressalta Chér.

Esses são pontos de atenção fundamentais entre as lideranças para que o processo seja saudável e que impacte o clima, o engajamento e a alta performance dentro das empresas.