Como desenvolver um projeto.

“Se todos nós fizéssemos as coisas de que somos capazes, iríamos literalmente espantar a nós mesmos” – Thomas Alva Edison

De acordo com a definição de projeto do Guia PMBoK – Project Management Body of Knowledge, “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. O projeto pode produzir, dentre outros, bens de consumo, conteúdos culturais, infraestrutura para uso coletivo e sistemas de informação. Independentemente do tipo de projeto ou natureza do produto final, o esforço mencionado pelo PMBoK é realizado por pessoas. Então, quando nos referimos à fortaleza de um projeto, pensamos imediatamente nas competências presentes na equipe que o conduz.

Temos nos preocupado o suficiente com as competências requeridas dos bons gerentes de projeto. Mas, quem não conhece aquela antiga citação de que “uma andorinha sozinha não faz verão”?

Pois é … no mundo de projetos essa citação também se aplica.

Todo projeto possui um grupo expressivo de interessados, os chamados stakeholders, que podem influenciar, positivamente ou não, em seu curso.

Quando pensamos em competências que devem estar presentes na condução do projeto, é importante avalia-las de acordo com os papéis que cada um desempenha.

A seguir, encontra-se uma rápida compilação de competências, habilidades e atitudes, organizadas por perfil dos principais atores dos projetos:

A categorização das competências aqui apresentada pode ser uma boa referência para a reflexão crítica e para a formação | entendimento dos atores dos projetos.

Resgatando o principal conceito da Teoria Geral de Sistemas, “O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função” (OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças – Sistemas, Organização & Métodos).

Qualquer intercorrência, em qualquer unidade do sistema, afetará todas as unidades do sistema.

Em sendo assim, como a principal unidade do “sistema projetos” é formada por pessoas, a fortaleza nesse sistema estará constituída somente se os principais atores reunirem as competências, habilidades e atitudes necessárias para sua condução.

Parece que não é uma missão fácil. Para refletir sobre isso, vamos partir da premissa que o Gerente de projeto nomeado é um profissional bem formado, com experiência e que está pronto para o projeto.

A próxima etapa é a formação da equipe do projeto. Caberá ao gerente identificar quais os profissionais adequados aos perfis requeridos de acordo com as características do projeto. Normalmente, o primeiro aspecto a ser considerado é o conhecimento técnico de cada uma dos profissionais, que será determinante para que sejam considerados a fazer parte da equipe. Em seguida, é recomendado que o gerente avalie cada um dos membros em relação a matriz de competências.

Será que cada membro da equipe receberá classificação máxima em cada competência? Provavelmente, não. Afinal, estamos falando de mundo real e não de uma ficção. O que fará o gerente, então? Pensará em trocar pessoas? Talvez faça isso em alguns casos mas, normalmente, os recursos são escassos. Costuma-se dizer que, profissionais não ficam disponíveis nas prateleiras ou, as empresas não “mantêm estoque de profissionais”.

O gerente, portanto, deverá utilizar outras estratégias de avaliação, como por exemplo, pensando na equipe como um todo, será que a relação de competências estará coberta? Há pessoas que são muito boas em foco em resultados mas, tem dificuldade em se adaptar a mudanças. Outras são campeãs em iniciativas porém, muito desorganizadas. Caberá ao Gerente de projetos analisar e identificar os gaps de competências para, então, exercer suas próprias competências de orientação, liderança e motivação.

Já em relação ao cliente e ao patrocinador do projeto, o gerente também tem a responsabilidade de identificar quais aspectos estão deficientes. Se o patrocinador não é receptivo ou o cliente é inflexível à mudanças, o gerente do projeto terá que exercer suas habilidades de influência e construção de confiança.

Após as reflexões acima, passamos a acreditar que a fortaleza está no Gerente do Projeto? Definitivamente, não! O gerente deve cumprir o papel que se espera dele, sim! E o principal é verificar se a somatória das competências está em equilíbrio com a importância, grandeza e criticidade do projeto que será conduzido.

Mariângela Ramos Fragão da Silva, PMP – Gerente de Suporte e Relacionamento & Arquitetura de Soluções